Люди и методологии

Издательство «Альпина Паблишер» выпустило в свет книгу американского бизнес-консультанта Карен Фелан «Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение.» А мне издательство предоставило эту книгу для написания рецензии. Поскольку я сам консультант, то мне было нужно ознакомиться с этим трудом, тем более, что он уже не первый на данную тему. С другой стороны, мне было интересно разобраться, насколько эта книга будет актуальна для российского читателя. И сразу скажу — актуальна! Наверное, ни для кого уже не секрет, что профессия консультанта, к сожалению, дискредитирована. Слишком много было проектов, окончившихся ничем. Слишком много было «консультантов», которые не понимали, о чём говорили. Нельзя списывать со счетов и коррупционную составляющую консалтингового бизнеса. В начале 2009 года отечественный консалтинг фактически исчез. Те консультационные компании, которые остались на рынке, доделывали уже начатые проекты. Казалось бы, кто как не консультанты могут рассказать о лучших практиках ведения дел, однако большинство компаний в тот период просто ограничилось сокращением персонала. В новых условиях консалтерам стало нечего предложить, а их клиенты предпочли самый простой, но далеко не самый лучший, способ своего выживания. Увы! На рынке не оказалось ни качественных предложений услуг, ни осмысленного спроса. Отечественный менеджмент сам ничем не лучше большинства консультантов. На прошедшей конференции по качеству в МИСиС эксперты с сожалением говорили, что только 2-3% из всех руководителей могут понять то, о чём специалисты им толкуют. Кризис прошёл, страна вступила в ВТО, на пороге стагнация, всё говорит о том, что вести бизнес как раньше не получится. Обстоятельства вынудят профессионально расти и консультантов, и руководителей. И осмыслить чужой опыт, чтобы не повторить ошибок будет, без сомнения, полезно. Так ли хороши разрекламированные рецепты? Как правильно выбрать бизнес-консультанта, чтобы потом не пожалеть? — вопросы, которые обязательно встанут перед вами. И тогда хорошей помощью окажется книга Карен Фелан.

Система сбалансированных показателей, оплата по результатам, развитие ключевых компетенций, реинжиниринг процессов, оценка лидерских качеств, модели управления, конкурентная стратегия и каскадирование критериев оценки персонала — вот некоторые из моделей, которые сейчас прочно окопались в бизнес- менеджменте, несмотря на скудость доказательств того, что они работают так, как было обещано. (Стр. 13.)

Методологии нужны, методологии важны. У меня есть справочник моделей (или методологий) для лучшего ведения бизнеса, в котором дано описание около 60-ти различных подходов, и они создаются постоянно. Одно их перечисление может занять весь объём рецензии. Любая методология имеет свои ограничения, свой контекст, а иногда даже может успешно применяться не сама по себе, а в сочетании с другими методологиями. Однако самое главное — может применяться, если только люди поняли и приняли её. Автор утверждает, что:

Все эти модели и теории пытались дегуманизировать рабочее место и преуспели в этом.. К людям относятся как к машинам, которые надо использовать по максимуму, пока те не сломаются…(Стр. 13.)

Да, это правда! Есть методологии и с таким смыслом, только природу человека не обманешь. Как только люди почувствуют, что предложенное решение им в чём-то мешает или, не дай Бог, угрожает, то можно проститься с надеждами на его применение. Так получилось с идеологией реинжиниринга, который свёлся к увольнению людей. Есть несколько вариантов, как можно поступить  с любой методологией:

  1. Применить от А до Я. Такой подход часто рекомендуют консультанты.
  2. Полностью отвергнуть, часто немотивированно. Самый простой выход для тех, кто ничего не хочет делать. «В нашей стране это работать не будет». Хотя причём тут страна? У некоторых, кстати, почему то ничего не работает.
  3. Адаптировать к имеющимся условиям. Самый трудный вариант. Надо хорошо понимать как бизнес, так и методологию.
  4. Выхолостить. Знаю случай, когда в одной из компании от всего проектного управления оставили один календарный график. Однако, на полном серьёзе, руководители утверждали, что у них внедрено проектное управление.
  5. Заняться какой-то деятельностью, приплетя нужную терминологию или даже документацию. В результате получается профанация, что-то вроде сертификации по СМК.

Каждый из вариантов зависит от людей. И в нашей стране довольно часто самым «слабым звеном» являются сами топ-менеджеры, большей частью сформированные в 90-х годах XX века. Их косность порой мешает применить даже простой инструмент. Другая опасность — профанация, когда применение методологии заставляет вспомнить пословицу «Заставь дурака Боги молиться — он и рад лоб расшибить!» По критикуемым Карен Фелан подходам видно, что часто не сам подход плох, а доведенное до маразма его использование.

В 2000 г. я оставила консалтинг и устроилась в одну из компаний Fortune 100, которую в 2007-м приобрела другая компания. В обеих компаниях управление эффективностью было автоматизировано и процесс оценки шел в течение последних шести недель года.  …Я каждый год проводила добрую часть ноября и весь декабрь за написанием пространных отчетов, просмотром и одобрением отзывов других сотрудников и посещением собраний. Элегантная методология, которая теоретически могла бы сэкономить сотрудникам время для стратегически важной работы и обеспечить компании мотивированный, сплоченный вокруг общей цели коллектив, на практике дает обратный эффект. (Стр. 86-87)

Понятно, что аттестация персонала не может на 1,5 месяца выбивать из рабочего ритма всех руководителей компании. Понятно, что талант должен оцениваться не только внутри компании, но и профессиональным сообществом, профильными СМИ, клиентами и т.д. С другой стороны, невозможно же удариться в другую крайность и совсем не знать, кто работает в компании, хотя, к сожалению, так часто и бывает. Во всём хороша мера. И здесь, на мой взгляд, и лежит наиболее широкое поле для работы консультанта. Зная методологию, разобравшись в бизнесе клиента, хороший консультант сможет адаптировать подходы и лучшие практики для конкретных условий. В роли интегратора бизнес-консультант будет наиболее ценен в условиях упорядочивания хаоса и выстраивания эффективных бизнес-моделей.

Конечно, в книге автор много места уделила методологиям, вопросам стратегии и лидерства, однако главную мысль книги можно выразить следующим образом: «Любой бизнес есть социальная система». Важнейшее качество менеджера — быть человеком, понимать людей и относиться к ним по-человечески. Как сказал один из выступавших на конференции по качеству руководителей: «Задушевность — главное качество менеджера!».

Компания — сумма людей, и как вам узнать, кто вы, если вы ограничитесь только головой, забыв про сердце и душу? (Стр. 38)

У Карен Фелан в конце книги есть и свои ценные советы менеджерам и консультантам. Во-первых, что надо сделать — отказываться от всего устаревшего в менеджменте, что мешает поступать в соответствии с гуманистическими принципами. Надо отказаться от всех проявлений тейлоризма, этой «научной системы выжимания пота», от упования на измеряемость всего и вся в бизнесе, на искусственное разделение людей внутри компании и приклеивания ярлыков в результате того или иного ранжирования.

Я давно поняла, что намного легче работать заодно с человеческой природой, чем наперекор ей. И, что ещё важнее, у вас гораздо больше шансов на успех, если вы работаете в согласии с людьми, а не идёте против них. (Стр. 172)

Во-вторых, необходимо понять, что готовых рецептов нет, менеджмент не наука, а успех никто не может гарантировать. Кто мог предвидеть шесть лет назад, что компания Nokia потеряет больше 100 миллиардов евро капитализации и станет подразделением Microsoft? Реальность всегда намного богаче наших представлений о ней. Единственно разумное, что можно делать — быть в курсе происходящего, вовлекать своих сотрудников в принятие решений и вместе с ними проводить все необходимые изменения ради создания здоровой компании.

…Мы на самом деле хотим не управлять коечным результатом и не максимизировать стоимость. На самом деле мы хотим создать и сохранить здоровую компанию. Создание и сохранение здоровой компании — совсем не то, что игры с числами в электронной таблице. Здоровая компания подразумевает здоровую организацию, состоящую из здоровых людей, которые состоят в здоровых отношениях и работают в здоровой среде. (Стр. 185)

Конечно, автор не отрицает на 100% необходимость консультантов. В конце книги даже приведены таблицы, помогающие выбрать и оценить консультанта. Консультант — это внешний ресурс компании, это знания на аутсорсинге, это новый взгляд на вашу ситуацию. Но не более того. Никто не снимает с заказчика ответственности за бизнес и необходимости самому думать. Бизнесменам всегда надо знать — кому, какую, за какие деньги поставить задачу. В отношениях с консультантами вы — ведущий. Ставьте задачу, определить сроки и стоимость работ. Если консультант берется, то заключайте договор. И не забывайте контролировать, что он делает. Шутливо переиначенная поговорка: «С кем поведешься — так тебе и надо!» содержит большую долю правды!

Что огорчает в книге? Прежде всего, тираж в 500 экземпляров. Для России — это капля в море. Наверное, далеко не все специалисты смогут познакомиться с данным изданием. Жаль, если такая ценная книга останется незамеченной. Конечно, это не вина издательства, а недостаток всей нашей бизнес-среды «эффективных менеджеров», которой до сих пор неинтересна подобная литература.

Александр Салецков 7.11.2013

Р.S. Karen Phelan, I’m sorry I broke your company. Why management consulting are the problem, not the solution. 2013. ISBN 978-5-9614-4463-6 (pyc.), 978-1-6099-4739-2 (англ.).

Назад

 

Эксперт

Александр Салецков, консультант, бизнес-аналитик, специалист по организационному развитию.
  • Статья Салецкова А.А. "Невостребованность изменений"- лучший материал месяца
Отзывы