Системный подход

Представьте, вы пришли в книжный магазин с желанием расширить свои познания в менеджменте. Если магазин окажется большим, то перед вами вырастут стеллажи от пола до потолка с различной литературой. Среди них будут целые фолианты про финансы, бестселлеры по лидерству, талмуды по организационным структурам и т.д. Каждая книга будет написана если не гуру, то дотошливым автором, который проработал свою тему до последней мелочи. Однако, часто у занятых покупателей нет возможности прочитать труд объемом, сравнимым с первым томом «Капитала» Карла Маркса. К тому же, порой нужна не глубокая проработка узкого вопроса, а изложенное понимание основных значимых факторов в бизнесе, их сочетания и взаимовлияния. Довольно часто в подобной ситуации читатель задаётся вопросами: «А можно ли увязать несколько тем в единую картину?  А если можно, то какой будет эта картина? Если ли системный взгляд на бизнес?» И если вы увидите книгу Ли Болмэна и Терренса Дила «Рефрейминг организации. Компания как фабрика, семья, джунгли и храм», то считайте — вам повезло! С этой книгой считайте, вы получили полный ответ на столь заковыристый вопрос.

Фрейм — это ментальная  модель, т.е. набор идей и допущений, которую вы формируете в голове с тем, чтобы облегчить понимание и освоение определенной «территории». Хороший фрейм помогает понять, с чем вы имеете дело, и, в конечном счете, что можно сделать. Фреймы жизненно важны, поскольку организации не снабжаются навигационной системой, которая ведет вас от поворота к повороту до цели. Руководители должны создавать и поддерживать точные карты в своих головах. (стр. 37)

Другими словами, фрейм – это аспект (или срез) деятельности компании и всё то, что об этом аспекте знают и думают сотрудники предприятия. Благодаря такому структурированию организации по фреймам руководству становится легче понимать ситуацию, принимать решения как в текущих делах, так и в период трансформации компании. Авторы выделяют четыре аспекта.

  • Первый аспект деятельности представляется как фабрика — это структурный фрейм.  Фактически, им должны заниматься руководители с бизнес-аналитиками. Этот аспект заключается в рациональном выстраивании бизнеса, формирование бизнес-модели  так, как требуется для производства продукта. Технологии, бизнес-процессы, оргструктуры, цели, регламенты — вот на чем сфокусирован этот аспект.
  • Вторым аспектом является понимание компании как семьи — это человеческий фрейм, ставящий в центр людей со своими чувствами, ожиданиями, достоинствами и даже со своими «тараканами в голове».  Акцент здесь делается на психологии, на правильных методах стимулирования людей, на создании для них комфортных условий.
  • Третьим аспектом являются джунгли — образ политического фрейма. В любой компании есть власть. Власть создаёт организацию и руководит организацией, принимая решения.  В большинстве организаций есть различные группы влияния, которые борются за власть,  ресурсы и право участвовать в принятии решений; вступают в конфликты и/или объединятся в коалиции; ведут переговоры или просто интригуют.   
  • Четвертым важнейшим аспектом является корпоративная культура компании. Авторы уподобляют её храму. Вся вера, истории, ритуалы, символы, мифы и герои организации воплощены в этом фрейме. Другими словами, это ценности организации без которых она существовать не может.

По сути, данная книга — результат компиляции целых пластов литературы по каждому из фреймов начиная с 1950-х годов и до нашего времени. Авторы в конце книги не поленились привести не только библиографию, но даже свели в таблицы список научных трудов, как наиболее часто цитируемых, так и отмеченных Business Week. Вместе с тем книга не воспринимается как набор цитат, текст изложен интересно, понятным языком без налёта академизма, авторы не пересказывают других, а осмысливают и сравнивают чужие труды, ведя своё повествование. Для такого рода литературы — во многом легкое чтение.

Поскольку мне ближе всего структурный фрейм, то рассмотрю его немного подробней. С самого начала представлены структурные допущения:

  1. Организации существуют для поставленных целей и задач.
  2. Организации увеличивают эффективность и улучшают результаты деятельности посредством специализации и четкого разделения труда.
  3. Надлежащие формы координации и контроля обеспечивают согласованность разнородных усилий людей и подразделений.
  4. Организации работают лучше всего, когда рациональность преобладает над личными предпочтениями и внешним давлением.
  5. Структуры должны проектироваться в соответствии с текущими условиями, в которых существует организация (включая цели, технологию, рабочую силу и окружение)
  6. Проблемы и низкая результативность возникают из-за недостатков структуры и могут быть исправлены путем анализа и реструктурирования. (стр. 85-86)

Обращает на себя внимание выделение целей как всей организации, так и целей входящих в неё структур между которыми не должно быть противоречий. Кстати, именно в этой книге я встретил классификацию целей, сделанную ещё в конце 1970-х годов:

  1. Почетные: воображаемые цели с желаемым качествами.
  2. Табуированные: цели, которые организация преследует, но о которых не говорит.
  3. Стереотипные: цели, которые следует иметь любой уважаемой организации.
  4. Существующие: цели, молчаливо преследуемые, хотя и несовместимые с заявленными ценностями организации и её собственным воображаемым имиджем. (стр. 109)

 Далее изложение переходит на существующие организационные противоречия, структурные формы, функции, способы координации деятельности внутри организации  и многое другое. Затрагивая все эти темы, невозможно не ссылаются на работы Генри Минцберга.  Ли Болмэн и Терренс Дил кратко и доступно изложили его идеи, дополнив к выделенным Минцбергом типам структур, ещё паутину включения Хелгесен. Каждый тезис из части о структурном фрейме иллюстрируется примером. Особо выделены подходы Гарварда, McDonalds, Citibank,Kodak, одной из бостонских больниц.  

«Рефреймингу организации» можно было бы дать альтернативное название — «трансформация организации», т.е. принципиальное изменение способа ведения бизнеса, кардинальный пересмотр бизнес-модели и всех её составляющих.  Так специалистам известно, что 60% неудач инициированных изменений происходит из-за неспособности руководства предусмотреть социальные последствия начавшихся реформ. Прочитав остальные части по человеческому, политическому и культурному срезам компании вы узнаете, как не попасть в эти 60%, или, по крайней мере, резко снизить свою вероятность попадания в них. Вот как сами авторы характеризуют организационные изменения:

Организационные изменения — это сложное системное начинание. Бесполезно переучивать людей без одновременного пересмотра ролей или перекраивать роли без переподготовки. Планирование без широкого участия, которое даёт возможность высказаться оппозиции, практически гарантирует жесткое сопротивление впоследствии. Перемены изменяют соотношение сил и подрывают существующие соглашения и пакты. Ещё серьезнее то, что они вторгаются в глубоко укоренившиеся символические формы, традиционный уклад и привычное поведение. Под поверхностью социальная ткань организации начинает расползаться, угрожая как освященным временем традициям, так и преобладающим культурным ценностям и обычаям. (стр. 505)

По прочтению этой книги вдумчивому читателю станет ясно, что бизнес — это в наименьшей степени «делание денег». Деньгами надо управлять в силу явной необходимости, а управление любой компанией выходит далеко за рамки управления финансовыми потоками. В наибольшей степени управление компанией — это управление социальной (или социотехнической) системой. И этого понимания управления пока ещё нет у большинства руководителей. Согласно данным Болмэна и Дила 33% руководителей работают с одним фреймом организации, около 25% могут работать с двумя фреймами. С большим количеством фреймов работают лишь единицы. К сожалению, в этом и заключается вся проблема. Большинство руководителей, сформировавшихся в старой парадигме управленческих иерархий, вряд  ли будут рады необходимости менять свой образ мышления и привычки.

Многофреймовое мышление требует выхода за пределы узких и механистических способов понимания организаций. Трудно сказать, сколько раз руководители говорили нам, что они находили «единственное правильное» решение проблем. Такие заявления обнажают  недостаток и воображения, и мужества, выдают парализующий страх перед неопределенностью. Возможно, удобно думать, что неудача была неизбежна и сделали всё, что могли. Но невероятно раскрепощающим может быть понимание, что всегда есть и другие способы решения любой проблемы. (стр. 47-48)

Именно для формирования нового, более глубокого понимания сути вещей и издавалась данная книга. Если бы меня попросили назвать три настольные книги менеджера, то я бы назвал «Выход из кризиса» Э.Деминга, «Менеджмент» Г.Минцберга и «Рефрейминг организации» Ли Болмэна и Терренса Дила.  В книге есть отдельные неточности, но в отношении столь глубоких трудов копаться в них было бы так же нелепо, как искать соринку в чужом глазу.

Александр Салецков

28.01.2014

P.S. Ли Болмэн, Терренс Дил «Рефрейминг организации. Компания как фабрика, семья, джунгли и храм» Альпина Паблишер с разрешения John Wiley & Sons, 2012, ISBN 978-5-9614-1863-7 (рус.). Lee G. Bolman, Terrence E. Deal «Reframing organizations. Artistry, Choice and Leadership» ISBN 978-0-7879-8799-2 (англ.).

Назад

Эксперт

Александр Салецков, консультант, бизнес-аналитик, специалист по организационному развитию.
  • Статья Салецкова А.А. "Невостребованность изменений"- лучший материал месяца
Отзывы