Изменения бизнеса в России. Успешный опыт ОАО «МЗМЗ»

Ранее мне приходилось рецензировать только книги зарубежных авторов. Увы, ни для кого не секрет — все значимые книги по менеджменту написаны за пределами нашей страны. Тем более книги по управлению изменениями. Около пяти лет у нас назад промелькнула интересная книга «Антиуправление бизнесом. Или как не разрушить бизнес, улучшая его качество» А.Шестакова и Д.Маслова, в которой на примерах из жизни было показано, как не надо управлять компанией. Книга была популярно написана, хорошо читалась, однако никаким подспорьем в работе стать не могла. Вопрос о том, как надо управлять улучшениями? — оставался без ответа. Однако, совсем недавно появился свет в конце туннеля — издательство Альпина Паблишер издало книгу Алексея Гринина «Управление заводом в стиле кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль». Книга рассказывает, как трансформировать бизнес и улучшить его качество на примере ОАО «МЗМЗ» из Магнитогорска, выпускающего элементы трубопроводов.   

Первое, на что необходимо обратить внимание — все перемены происходили осмысленно.  Про Balanced Scorecard руководство узнало из книг Нортона и Каплана, а про кайдзен — из книги Масааки Имаи «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний», выпущенной ещё в 1986-м году. От литературы высокомерно не отмахивались, как ещё делают некоторые наши руководители, называя её «теорией». Действие, обучение и осмысление идут рука об руку и это сочетание — первый залог успеха. Часть рабочих совещаний были посвящены «усвоению» содержания книг, а затем почерпнутые идеи внедрялись на практике. Мыслительный процесс привел к решению соединить вместе BSC и японские подходы:

Кайдзен — это улучшение. Система кайдзен, как зонтик, накрывает основные системы повышения эффективности японских фирм. Каждая из этих систем направлена на улучшение показателей предприятия: качества, работы оборудования и затрат на его содержание, запасов и работы людей. С помощью этих систем возможно достижение ключевых целей бизнеса по-японски: высокого качества, низких затрат, современной поставки. Т.е. брак снижается, простои оборудования и затраты на его ремонт сокращаются, оборачиваемость запасов растет, так же как и производительность труда.
А это именно те цели, которые мы для себя поставили с помощью BSC. Поэтому ключом к достижению целей нашего завода стала система кайдзен. Теперь нам предстояло обучить всех работников завода этим системам и внедрить всё на практике. …Я решил, что мне по силам обучить руководителей, а они в свою очередь могут обучить остальных сотрудников. Для занятий мы купили литературу и стали собираться на 30 минут каждые два дня для обсуждения прочитанного. Так, шаг за шагом, мы изучали методы, обсуждали мероприятия и тут же внедряли их на практике. (стр. 26)

Итак, первым шагом в трансформации «МЗМЗ» было внедрение BSC. Цели всегда первичны, потому что они задают вектор движения и в дальнейшем позволяют соотносить достигнутое состояние  с требуемым. Корабль с капитаном, который не знает куда плыть, никуда не приплывет.  Работа с BSC происходила согласно требованиям методологии. Благодаря мозговым штурмам  была сформирована стратегическая карта с целями предприятия.

Я хорошо помню то совещание, когда мы набрасывали цели одну за другой, все были вовлечены в процесс. Когда мы составили карту, я провел жирные линии, которые разделили области финансов, клиентов, заводских процессов и людей (работников завода), и мы увидели всю картину целиком — в зале на несколько секунд повисла тишина. На одной доске мы вдруг увидели, что нужно сделать и насколько все цели взаимосвязаны. Это было что-то! (стр. 22) 

Стратегическая карта отразила намерение руководства одновременно увеличить продажи и повысить эффективность. Кстати, карта приводится в книге достаточно полно. Вместе с целями приводятся также ключевые показатели эффективности к ним, а в обзоре системы кайдзен и критериев её эффективности даны даже целевые значения показателей (стр. 136). Наверное, надо сказать, что, конечно же, все показатели были успешно достигнуты в ходе развертывания последующих мероприятий по достижению стратегических целей. На практике подтвердилась мысль Нортона и Каплана, что проект внедрения BSC – это не проект измерений, это проект изменений.

Теперь непосредственно о мероприятиях по достижению целей (или, инициативах, если использовать терминологию переведенных на русский язык книг по BSC), которым и посвящена большая часть рассматриваемой книги. Как уже было сказано выше, они базируются на развертывании системы кайдзен, состоящей из пяти инструментов:

  1. 5S (5С — Набор мер по наведению чистоты и порядка).
  2. TQC (Total quality control – Всеобщее управление качеством).
  3. ТРМ (Total productive maintenance — Всеобщий уход за оборудованием).
  4. JIT (Just-in-time  — Точно вовремя).
  5. Многопроцессорная работа.

Мероприятия стартовали с внедрения 5S на рабочих местах, начали с офисов:

Я пришел к выводу, что начинать процесс внедрения 5S нужно именно с офиса, а не с производственного цеха, потому что руководители должны испытывать систему сначала на себе, а уже потом на других. Для внедрения системы 5S был издан приказ о внедрении сначала в бухгалтерии — там порядок в бумагах важнее всего. Проведение 5S помогало выявить излишки канцтоваров, ненужные предметы, лежащие годами невостребованными. Был вывезен целый грузовик макулатуры. (стр. 33-34)

Развертывание системы 5S после офисов было успешно продолжено в цехах, на складах, на территории предприятия. Помимо некоторых «хитростей» было познавательно узнать, что набор мер по поддержанию чистоты на рабочем месте, который сегодня известен как 5S и ассоциируется с японцами, на самом деле применялся ещё в начале XX века на заводах Г.Форда. Назывался 5S тогда «can do», буквально — «можно сделать», каждая буква аббревиатуры обозначало то, что сейчас понимается от сортировки предметов  до совершенствования условий труда. Учитывая почтенный возраст 5S и его необходимость для выявления потерь в дальнейшем, не стоит сомневаться применять или нет 5S. Однозначно применять, ведь порядок на столе — порядок в голове!

Дальше в списке мероприятий следуют работы по повышению качества выпускаемой продукции. Алексей Гринин сразу справедливо отсылает читателя к работам Э.Деминга, У. Шухарта, И.Каору.  На основе работ последнего были приняты принципы обеспечения качества. Думаю, здесь нет смысла перечислять их все. Следует только отметить  востребованность  статистических методов управления процессами (SPC), создание кружков качества, контроль входного сырья и материалов, обеспечение верного раскроя заготовок.  Множество таблиц, рисунков, фотографий, диаграмм иллюстрируют интересный рассказ автора о проделанной работе. Книга, особенно в этой части, насыщена информацией, «без воды», каждая страница требует внимательного прочтения. Возможно, даже не один раз. Я не буду в этой рецензии рассматривать все оставшиеся мероприятия по работе с оборудованием, JIT, многопроцессорной работе. Прошу поверит на слово — там тоже есть что почитать и что обдумать.

Перемены не будут успешными, если их не поддержат люди. Перемены не будут успешными, если люди сами в чём-то не изменятся. Любая организация есть социальная система, об этом важно всегда помнить во время преобразований в компаниях. Автор рассказывает о своём подходе, в котором первым приоритетом является дисциплина. Был выявлены несколько причин нарушения производственной дисциплины: пренебрежение средствами индивидуальной защиты, ношение загрязненной спецодежды, употребление спиртного, курение сигарет и т.д. К сожалению, употребление спиртного ещё является серьезной проблемой, которая касается не только злоупотребляющего веселящей жидкостью, но и негативно сказывается на безопасности, моральном духе коллектива, производительности труда. В условиях проводившихся изменений руководители были вынуждены фактически провести антиалкогольную компанию. Была проведена и антитабачная компания. Алексей Гринин пишет, что всем желающим раздали бесплатно книгу «Легкий способ бросить курить».  Мне сразу вспомнился эпизод из книги А. Хейли «Колёса», в котором рассказывалось о раздаче будильников впервые принятым на работу неграм, чтобы они не проспали начало смены на крупной автомобильной компании. Да, есть множество кажущихся мелочей, которые не должны ускользнуть от вашего взора. И, конечно, борьба не только с негативными явлениями, но и организация праздников, походы в аквапарк, организация хоккейных турниров. Внутри компании стирались отличия, которые говорили о социальном неравенстве:

Мы не стремились к выделению руководителей со льготными условиями. Ранее на заводе был отдельный зал для директоров, который обслуживался официантом.  Мы упразднили этот зал и стали обедать вместе со всеми. Не все руководители были довольны, некоторые привыкли к особым условиям. Ну что же — пришлось отвыкать. (Стр. 177)

Интересно отметить тот факт, что в книге нигде не упоминается внедрение ИТ-систем. Чтобы приступить к работе с информацией для анализа качества, производительности, простоев и др. был выбран MS Excel и MS Access — на первоначальном этапе этого оказалось достаточно. Потребовались три базы данных по браку и производству, по простоям оборудования, по расходу энергоресурсов. При изменениях приоритетны акценты на совершенствовании рабочих процессов и культуры выполнения работ, а не автоматизации тех или иных функций. Это важно, т.к. часто преобразования  сводились к внедрению  ИТ-системы, что часто является тупиковым путем.  

Подводя итог, можно уверенно утверждать — книга предлагает целую технологию изменений. Результаты вдохновляют: « Уже на следующий год  после начала преобразований прибыль завода возрасла более чем в четыре раза. Аварийные простои снизились на 63%, запасы незавершенного производства и полуфабрикатов — на 85%. А за три года задолженность предприятия была снижена на 74%. При этом чистота и порядок.» Для успеха BSC и кайдзен работают вместе намного  лучше, чем по отдельности!

Александр Салецков
06.03.2014

P.S. Гринин А.Ю. «Управление заводом в стиле кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль», Альпина Паблишер, 2012, ISBN 978-5-9614-19-55-9

 

Назад

 

Эксперт

Александр Салецков, консультант, бизнес-аналитик, специалист по организационному развитию.
  • Статья Салецкова А.А. "Невостребованность изменений"- лучший материал месяца
Отзывы