Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) или сбалансированная система показателей (ССП) возникла в начале 1990-х годов благодаря двум гарвардским профессорам – Дэвиду Нортону и Роберту Каплану. До них было сказано много правильных слов о необходимости стратегии, но они предложили методологию работы с ней. Однако, в отличии от других управленческих методологий и инструментов, ССП требует системного понимания всего бизнеса. И в свою очередь, применение ССП поможет менеджменту построить более качественный бизнес. Первым, и пожалуй ключевым аспектом всей методологии является требование отойти от управления компанией по финансовым показателям. Финансовые показатели — это  индикатор состояния компании, который можно сравнить со зеркалами заднего вида на автомобиле. Они, конечно, необходимы, но управлять автомобилем по ним невозможно. Вместо финансового подхода к управлению, ССП предлагает сбалансированный, долгосрочный подход, который заключается в управлении всей цепочкой "финансы —  клиенты — организация (бизнес-процессы) — персонал".

Система сбалансированных показателей (ССП) — это методология для достижения соответствия между выпускаемым продуктом (услугой); организацией, предлагающую клиентам данный продукт (услугу); и людьми, входящими в эту организацию. Следствием достигнутого соответствия является повышение качества всего бизнеса, что благоприятно сказывается, в том числе, и на финансовом состоянии компании.

Выше приведено моё определение, отображающее смысл самого понятия "сбалансированности". Сбалансированные показатели необходимы для достижения сбалансированности в бизнесе. Не могут архаичные организации выпускать современный продукт, не могут медленные бизнес-процессы компании оперативно предоставлять сервис, не могут некомпетентные сотрудники создавать инновационные продукты. 

Вторым важным аспектом является то, что ССП есть инструмент работы с целями. Целеполагание – одна из функций управления и одно из определений прямо на это указывает:

ССП – управленческая технология (концепция) стратегического и оперативного управления организацией, основанная на системе взаимоувязанных стратегических целей и показателей результативности.

Соответствие в цепочке "финансы — клиенты — организация — персонал" задается постановкой и достижением взаимоувязанных долгосрочных целей. Долгосрочных, т.к. организация, способы работы и поведение людей не изменяется за один день. Поэтому для определения будущих характеристик продукта, нового облика организации, нового уровня развития сотрудников необходима стратегия или видение первых лиц компании. Необходимо задавать не только желаемые результаты, и ещё и временной горизонт их достижения - другими словами, определять стратегический горизонт планирования.   

Цель без плана — только желание. Все сформулированные цели должны быть достигнуты, а для этого необходимо организовать планирование соответствующих работ, сами работы, их администрирование, фиксацию и оценку достигнутого результата. Здесь появляется третий аспект ССП — организационный. Оригинальное определение Д.Нортона и Р.Каплана звучит следующим образом:

Концептуально, ССП  есть организационный механизм, который помогает организации перевести стратегию в операционные цели, достижение которых качественно изменят как поведение персонала, так и способы его работы.

Необходимость реализовывать стратегию и добиваться изменений в работе компании не остается заботой топ-менеджеров и узкого круга аналитиков. Ещё в начале 1980-х годов Эдвардсом Демингом были сформулированы 14 пунктов для менеджмента, последний из которых прямо утверждал: "Сделайте так, чтобы все в компании работали над коренными изменениями, Преобразование – это работа для всех". Для обеспечения этого условия необходимо провести каскадирование целей на подразделения компании, составить планы работ, выделить необходимые ресурсы для выполнения планов, довести до руководителей и сотрудников новые задачи, стимулировать их достижение, координировать и контролировать ход выполнения работ. Заметим, что все эти работы будут осуществляться вне рамок операционного контура работы компании. Появляется необходимость в создании стратегического контура управления. Вначале это может быть простой регламент и выделенные роли отдельных сотрудников, с течением времени стратегическое управление может развиться настолько, что потребуется стратегический офис, как подразделение, отвечающее за разработку и реализацию стратегии, управление изменениями.

Выполнение стратегии и проведение изменений тесно связаны между собой. Работа по реализации стратегии – это во многом работа по управлению изменениями. По этому поводу хорошо сказал Джек Траут:

«Без перемен в продукте или услуге, цене или способе распространения, любая стратегия будет бессмысленным потоком слов».

Также можно сказать в отношении других стратегий — производственной, кадровой, закупочной. Но и само внедрение ССП — это изменение работы руководителей компании. В рамках ССП создаются новые процедуры и мероприятия в результате которых будут сформированы цели компании на будущее, создана стратегическая карта, определены критерии реализации целей, определены необходимые проекты по их достижению. ССП убивает кампанейщину, создает условия отхода от практики бесконечного "латания дыр", обеспечивает устойчивое развитие бизнеса. Утвержденные, доступные для понимания и принятые цели задают канву изменений на будущее, легализуют их.  Логично и проще внедрить сначала ССП, и позже с утвержденными целями и выбранным направлением начать уверенно действовать, чем потом без каких-либо ориентиров шарахаться из стороны в сторону, сворачивать преобразования или отходить назад. К сожалению, довольно часто от продолжения изменений отказываются из-за экономических кризисов, неудачи или каких-либо форс-мажорных обстоятельств. Никто не может гарантировать, что процесс преобразований не прервётся со сменой руководства. Одним из устойчивых трендов становится принятие отечественными компаниями философии бережливого производства и борьба за качество. Однако факты говорят о том, что, например, только 2% американских компаний, начавших бороться с затратами ещё в 70-х годах прошлого века сохранили до настоящего времени приверженность выбранному курсу. ССП позволит не растерять лучшие наработки и задать, вне зависимости от складывающийся ситуации, постоянство в совершенствовании компании.

Шапка этого сайта оформлена фотографиями Фредерика Тэйлора, Эдвардса Деминга, Тайити Оно далеко не случайно. Все они старались улучшить бизнес, а ССП может стать тем центром, которое даст ответ всем внешним и внутренним вызовам компании. ССП открывает дорогу самым лучшим методологиям и инструментам, обосновывает их необходимость, обеспечивает сбалансированный подход в их применении, возлагает ответственность за результат преобразований и вовлекает людей в работу.

Рабочий цикл стратегического контура управления

Место BSC в адаптации компании к новым условиям

Эксперт

Александр Салецков, консультант, бизнес-аналитик, специалист по организационному развитию.
  • Статья Салецкова А.А. "Невостребованность изменений"- лучший материал месяца
Отзывы