Диагностика стратегического управления

Решение о внедрении стратегического контура управления компанией может быть принято в различных ситуациях. Часто оказывается так, что необходимость новых подходов осознана, а необходимых знаний, опыта, времени у сотрудников компании не хватает. Внедрение осуществляется интуитивно, без методологической поддержки, часто без планов, время от времени. Через год-полтора обнаруживается, что при правильном понимании литературы, при наличии поддержки высшего руководства и даже желании работать по-новому, результаты весьма скромные. В этом случае необходимо провести диагностику.

Диагностика стратегического управления включает в себя:

  1. Анализ рабочих документов.
  2. Интервью с топ-менеджерами и сотрудниками компании.
  3. Анализ процесса разработки и реализации стратегии.
  4. Предоставление рекомендаций для дальнейших действий.

Анализ рабочих документов включает в себя разбор, в первую очередь, стратегической карты уровня бизнеса и стратегических карт подразделений. При составлении стратегических карт могут допускаться ряд ошибок, которые в дальнейшем делают эти документы плохо пригодными для работы. К типичным недочетам относятся:

  1. Перегруженность стратегической карты целями.
  2. Отсутствие ответственных за стратегические цели.
  3. Наличие целей подразделения на карте уровня бизнеса.
  4. Некорректная формулировка целей и т.д.

Не стоит лишний раз напоминать насколько важным документом является стратегическая карта для всего процесса. Вместе с тем, это довольно сложное представление будущего организации с учетом доступных ресурсов. Правильное формирование стратегической карты бизнеса и карт подразделений — залог успеха всей дальнейшей работы. Сразу станут необходимы и другие уже имеющиеся документы, имеющие отношение к тому, что было сделано и формализовано ранее в этой области. Возможно, существует описание той или иной стратегии, должностные инструкции вовлеченных в процесс сотрудников, положения о подразделениях, документы СМК. Будет полезна и организационная структура компании.

Не вызывает сомнений, что только при понимании и принятии новых методов работы сотрудниками эти методы могут успешно прижиться в компании. Необходимо выявить, насколько новые технологии понимаются менеджментом, насколько они «подкованы» для работы с ними. Также необходимо оценивать уровень вовлеченности в работу по достижению стратегических целей руководителей среднего звена и специалистов. Примерные вопросы для интервью топ-менеджеров следующие:

  1. Вы можете вспомнить миссию предприятия? Какой Ваш образ будущего (видение) предприятия?
  2. Какие цели предприятия Вы можете назвать?
  3. Если у Вас показатель, который Вы должны достичь?
  4. Как ставятся цели на предприятии?
    • В рамках процедур или нет?
    • Цели описаны или нет?
    • Цели формальны или нет?
    • Достижение цели отслеживается или нет?
    • Влияет ли достижение целей на последующую операционную деятельность?
  5. Какие программы достижения различных целей Вам известны? Как Вы в них задействованы?
  6. Сколько времени в Вашей работе занимает достижение целей предприятия и целей подразделения?
  7. Есть ли стимулирование сотрудников для достижения целей компании?
  8. Есть трудности в работе при постановке и достижении целей?
  9. Вы знаете о методологии ССП? Если знаете, то что?
  10. Как Вы видите дальнейшее совершенствование управления изменениями на предприятии, совершенствование разработки и реализации стратегии?

Вопросы перед диагностикой, конечно, адаптируются. Все полученные ответы обрабатываются для предоставления в читабельном виде в отчете. Конкретные ответы и конкретные фамилии в отчете не указываются. Список вопросов для простых сотрудников проще, его цель — выявить информированность и вовлеченность людей в процесс разработки и реализации стратегии (и/или управления изменениями).

Анализ процесса стратегического управления компанией осуществляется в ходе интервью, оценке сформированной методики и регламента, согласно которым осуществляются работы вне операционного контура предприятия. Как и любой другой процесс, процесс стратегического управления требует формирования, формализации и дальнейшего совершенствования. Если регламента не существует, то в отчете будет дана рекомендация по его созданию. Сам финальный отчет содержит:

  1. Сильные и слабые стороны стратегической карты и других представленных документов.
  2. Агрегированные результаты интервью.
  3. Оценка существующего процесса стратегического управления.
  4. Выводы и рекомендации

Во время диагностики возможно выявить будущие риски и лучше подготовить проект. Также станет ясно, как подготовить сотрудников, какое обучение необходимо провести перед работами. Диагностика — хороший способ подготовки внедрения ССП или совершенствования уже существующей практики работы с целями.

Эксперт

Александр Салецков, консультант, бизнес-аналитик, специалист по организационному развитию.
  • Статья Салецкова А.А. "Невостребованность изменений"- лучший материал месяца
Отзывы