Работа с BSC (ССП)

Для успеха внедрения BSC (ССП) необходимо придерживаться четкой организации работ и учитывать методологические рекомендации. Александр Салецков располагает опытом внедрения ССП в отечественных условиях и знает особенности данных работ. Внедрение разумно разделить на три этапа.

Этап I: Формирование проекта

Работы по внедрению ССП в жизнь организации необходимо организовать как проект. Данная фаза является подготовительной. На этом этапе разрабатываются и утверждаются цель проекта; календарный план проекта, на основе которого выполняются все работы; команда проекта; руководитель проекта; документы проекта, включая устав проекта; возможно, управляющий комитет проекта. Устав проекта определяет роли в проекте и устанавливает границы ответственности лиц, вошедших в команду проекта; порядок внесения изменений в проект, порядок предоставления отчетности и т.д. Заканчивается организационная фаза стартовой (или инициирующей) встречей всех участников проекта и заинтересованных в нём лиц.

Этап II: Создание и внедрение ССП уровня бизнеса

На этом этапе происходит необходимая адаптация методологии ССП к реальным условиям, в которых работает компания — определяется количество перспектив так называемой «стратегической карты» — наиболее значимых аспектов бизнеса, для которых происходит постановка целей; решается вопрос о месте принципов (политик) в работе по постановке целей. Также необходимо определить время актуальности целей, которое для каждой компании своё, и приоритеты в работе компании. Участники рабочей группы на этой стадии должны прийти к единому пониманию текущей ситуации, а также определить, что должна достичь компания в результате изменений (в результате реализации стратегии). На основе этого понимания происходит целеполагание. Результат этапа:

  1. Достигнутое согласие среди топ-менеджеров компании по поводу развития компании на определенный период времени.
  2. Сформулированные цели с их описанием, выявленные логические связи между целями в различных перспективах.
  3. Утвержденные критерии достижения целей (KPI).
  4. Назначенные ответственные за достижение разработанных целей.
  5. Утвержденная стратегическая карта.
  6. Первоначальное формирование пула проектов, направленных на достижение целей.
  7. Утвержденная схема стимулирования сотрудников компании за работу с ССП и достижение поставленных целей.

Этап III: Создание программы проектов и их бюджета

Для того, чтобы в работы по преобразованию компании, вовлечь как можно больше людей («Преобразование есть работа для всех») и сделать их необратимыми необходимо произвести каскадирование Системы сбалансированных показателей на подразделения компании. При каскадировании определяется основные направления работ организационных единиц; обеспечивается их следование принципам, правилам и целям компании в рамках процесса работы с ССП. Результат этапа:

  1. Сформированная методика каскадирования.
  2. Утвержденные стратегические карты подразделений.
  3. Утвержденный пул проектов, с планами-графиками и бюджетами проектов.
  4. Корпоративный регламент для постоянной работы с СПП.
  5. Созданный стратегический офис (если необходимо).

Создание стратегического офиса

При внедрении ССП в работу компании крайне рекомендуется разработать бизнес- процесс работы с ССП, а в некоторых случаях становится необходимым создание стратегического офиса (или отдела стратегического менеджмента — ОСМ) в компании. Р.Каплан и Д.Нортон сравнивают ОСМ с генеральным штабом при главнокомандующем, хотя в небольших компаниях всю работу стратегического офиса генеральный директор может взять на себя или делегировать бизнес-аналитику. Вполне возможно, для многих компаний стратегический офис станет новой структурой, будет необходимо формализовать бизнес-процесс работы с ССП в виде регламента и создать новую организационную единицу со своим положением, штатным расписанием, руководителем. Наличие ОСМ позволит реализовывать процесс работы с ССП постоянно, причем постоянно его совершенствовать; не потерять с течением времени опыт и наработки, продлевать использование доказавших свою эффективность инструментов по достижению целей из года в год.

Стратегический офис администрирует процесс ССП, отвечает за правильное функционирование ряда процессов стратегического и оперативного менеджмента, таких как разработка стратегии, планирование изменений, координация работ и т.д. Некоторые функциональные обязанности ОСМ:

  1. Определение модели ССП и правила работы с ней, разработка и поддержание в актуальном состоянии регламента работ по управлению изменениями (реализации стратегии).
  2. Поддержание в актуальном состоянии всей документации по управлению изменениями (реализации стратегии).
  3. Контроль хода работ, анализ отклонений, информирование генерального директора о работе по преобразованиям (реализации стратегии).
  4. Организация и подготовка годовых и ежеквартальных встреч по работе с ССП.

Отслеживание закономерностей в изменении финансовых потоков компании после достижения поставленных целей и т.д.

Эксперт

Александр Салецков, консультант, бизнес-аналитик, специалист по организационному развитию.
  • Статья Салецкова А.А. "Невостребованность изменений"- лучший материал месяца
Отзывы